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从Sony到Apple---探寻创造力的文化根源(2)

本文分为两大部分:

  1. Apple & Sony 深入了解

  2. Creativity & Culture 创造力与文化


Creativity & Culture 创造力与文化


经过以上Apple和Sony的分析,乔布斯其实是借用了Sony盛田昭夫时代的大量管理方式和经营理念,Apple的创造力正是源于这套管理理念,这套理念已经成功了两次(Sony与Apple)。当Sony失去了盛田昭夫和深井大的这套理念之后,Sony的创造力就大不如前,甚少再推出革命性的的产品。索尼前常务董事天外伺郎的著名文章《绩效主义毁了索尼》就很好地阐述了Sony失去这种理念后的状态。


总结一下这种管理理念的主要内容有两点:

  • 专制管理---创始人一手创办企业并拥有绝对权力,创始人有远见,有热情并承担一切企业风险。这使企业敢于不断冒险,执行力强。由于没有人比创始人更了解企业和他自己的性格,所以创始人更容易做出符合自身优劣的决策。创始人把自己的声誉和人生与企业捆绑,所以创始人绝对不会作出只为自己利益而伤害企业利益的决策,也更容易作出长远导向的决策,为日后的发展铺路,而不是只为眼前的利益放弃发展机会。这都是职业经理人不能代替的感情因素。有远见有能力的创始人能带领企业快速成功,但没远见的创始人也更容易使企业覆灭。

  • 精神激励模式---企业的激励员工不仅仅依靠物质奖励,更重要的是精神奖励,诸如“酷”,“影响世界”,“自我实现“,“挑战精神”,“创业激情”等精神。


由于这两点的都与西方的观念格格不入,西方企业一旦做大,就会建立完善的管理制度,让其他股东运作企业,自己早早退休享清福。西方很少企业家像Jobs一样为工作奋斗到最后一刻。这与他们的人生观有关系。传统的西方企业多采用西方管理学理论,不主张专注管理,也不主张用精神激励,他们更加偏向于民主的架构和物质激励(绩效管理)。专制与精神激励更加像是东方社会的管理方式。所以我暂且把Sony和Apple的管理理念叫做“东方式管理”,以下会更加深入探究东西方文化的差别,来证明为什么我把它叫做东方式。

专制管理的缺点以及后续启示

一叶障目:乔布斯和福斯托(Scott Forstall)喜欢拟物化设计,这是大部分苹果员工反对的设计。事实也证明这种设计已经过时,而且问题不少。

王权交接:封建体制都会遇到这个问题,福斯托的离职证明了这一点。乔布斯把接班人定为温和的库克,而不是和他一样专制的福斯托, 证明苹果的专制时代即将成为过去,而转而进入“民主”时代(艾维和库克都是民主主义者)。这种转变好处是使整个组织架构更加稳定,但是,乔布斯时代的“执行力”和“创新力”能否继续?这是一个关于管理的宏大命题。乔布斯建立培养了苹果设计师团队,这支团队拥有整合能力和足够的权力,乔布斯去世后,这支团队是否能够代替乔布斯的作用,继续保持原来的“创新力”和“执行力”,成为苹果是否能长存的重要命题。“执行力”方面,库克这位Mr.Fix it把关。“创新力”方面艾维与他的团队把关。实现“创新力”并不简单,这需要设计团队对技术和各方面的全面了解。这正是一次考验“设计师”这个职位能否领导一个企业的宏大管理实验。这是现有企业前所未有一种管理架构。

“设计师”领导企业的尝试和案例

 国内互联网企业前段时间热衷于成立“用户中心设计”团队并拥有很大的决策权,却在近期纷纷解散。可见是一次失败的尝试。 中国尝试设计领导还没到时候,这受到设计师水平,管理水平,社会对设计认可度和需求的制约。


我不知道人类学家有没有提出过类似的文化属性的理论,我只是根据我自己的理解总结出以下理论。不严谨,但符合逻辑,可以用于理解不同国家文化差异,特别是中西文化差异。如果各位看官知道有类似的理论,请告之我一下我去拜读并完善我的知识体系。


西方与东方,德国与日本,法律与道德,物质与精神....

德国人喜欢对逻辑和物质进行仔细分析,他们的管理方式倾向于用物质等物理条件去制约人---即法律。日本人喜欢对感官和感情进行仔细分析,他们的管理方式倾向于用精神制约人---即道德(《月的另一面》作者: Claude Lévi-Strauss )。所以德国有最严谨的法律体系,日本有最严谨的道德体系。这两个民族都倾向于自律,勤奋,严谨等“理性”属性,但是采用了两套看似相反的方式体现这种“理性”属性。德国是“个人理性”,日本是“集体理性”。 通常来说,西方倾向于“个人主义”(美国,欧洲),东方倾向于“集体主义”(中国,日本,印度,俄罗斯)。无论东方西方,都有“理性”和“感性”的国家。西方法国,西班牙,意大利,希腊等是明显的“个人感性”;东方的印度,中国属于“集体感性”。“理性”的国家大多缺乏创造力但活得不错;“感性”国家大多经济欠发达,人们比较不那么进取; 最发达的国家美国,英国,属于“个人”系,但是难以区分感性或理性,他们既不会太懒也不会太死板,创造力和执行力兼有。 “集体”系国家因为受到封建道德和集体主义思想影响创造力通常不及“物质”类。

“个人”----个人主义,追求个体自由,重物质享受(物质受法律压抑);罪感文化(基督教,天主教),倾向法治,相信人性本恶(创造力属性)


“集体”----集体主义,追求自我实现,重精神享受(精神受道德压抑);耻感文化(仁义礼智信),倾向人治,相信人性本善(执行力属性)


“理性”----实用主义,抽离个人感情;严谨,勤奋,规矩,对事物深入了解钻研;热衷应用科技,对宗教持保留态度(除了禅宗)(执行力属性)


“感性”----浪漫主义,重视个人感情;轻松,随性,友好,对事物作表象理解;热衷艺术文学,时尚,宗教(创造力属性)




形成不同文化属性的成因


很多的文化差异最终源于地理环境差异,东西方的文化差异也不例外。东方诸如印度,中国,中东,伟大的古代文明总离不不开河流和肥沃的土地,古代农业国总离不开自己的那块肥沃的土地,中国印度直到今天也很看重土地,占有土地就等于占有资源。东方民族相对于西方的欧洲的土地来说肥沃很多,所以欧洲的畜牧业比农业发达,人们吃肉比吃植物多,话说土豆传入之前欧洲温饱程度远低于亚洲。东方文明也有靠畜牧业的游牧民族,但发达程度远不及农耕民族。总体来说,东方的农耕文明可以养活大量的人口,而且人口分布集中在肥沃的区域;西方文明养不活那么多人,而且畜牧业讲求分散,再加上近海商业来往方便,更使人与人之间的距离加大。

人口密度差异使东西方产生完全不同的文化形态。东方人聚在一起争土地争资源的东方,必然追求“中心化”,权力的中心化,社会意识的中心化,居住位置的中心化。因为东方人认为越是中心的就是越好的,资源最丰富的。众多的人集中争抢必然造成混乱,所以东方民族需要一套强有力的管理体制,限制非中心的人争抢中心的资源。东方人的管理观念源于资源集中,所以处于资源中心的人要做的是防止其他人争抢,防止争抢的根本办法是分享手中的资源,但又要把分享控制在一定范围内,所以要用道德和等级制限制人想要得到更多资源的想法。等级和道德实际上是一套资源分配体系,等级规定不同阶层的分配利益的多少,道德是维护系统的行为规则。日本的等级制比中国森严,堵死阶级向上流动的可能,使人各安其分。中国有流动的机制,变相允许人向中心靠近。所以日本的等级制比中国的稳定(从未改朝换代)。东方人想要获取生存的资源,必须遵守等级和道德,这是唯一的选择。如果这套等级道德体系崩溃了,个人就失去资源来源,这就使东方人的个人利益与整个社会的集体利益捆绑起来,使人自觉地维护这套体系。这就是“集体主义”的涵义。道德作为维护阶级体系的工具,是通过“得到社会认同为奖励”,“失去社会认同为羞耻”的观念传播来实现,这就形成了“耻感文化”。阶级是对物质的管理,道德是对精神的管理,东方民族对精神的管理重于物质,人的精神管好了,就自然不会危害阶级系统,最终保证了资源中心统治者的安全。

相反,西方人认为只有向外探索才有更多的资源,聚在一起只能饿死,所以追求的是“扩张化”,资源的分散,使西方人不需要依靠某一个权力中心来获取资源,而是依靠自己的力量来获得资源。西方的管理主要任务是使每个人的扩张不会侵害其他人的利益,所以使用法律和宗教来限制人的扩张行为,与阶级和道德一样,法律是物质管理,宗教是精神管理。宗教精神管理下就形成了“罪感文化”。西方民族对物质的管理重于精神。西方人认为人性本恶,精神管理不可靠。西方人个人利益来源不依靠集体利益,所以西方人不太关心集体利益,西方人认为只要不侵害其他人利益就是维护了集体利益。所以西方属于“个人主义”。


文化属性与管理


西方罪感文化是假设人性本恶,所以想办法禁止人做坏事(因为个人利益损害其他人利益),生产中充分利用人的利己行为。但对于好事(有利于集体利益)没有过多的要求,只把好事归为“善事”,不相信人的利他行为;


东方耻感文化假设人性本善,非常详细地规定什么是好事(集体利益),生产中充分调用人的利他行为。但是对于坏事(因为个人利益损害其他人利益)没有具体规定,只把坏事归为“羞耻”,忽视人的利己行为。


这些区别又与幼儿教育有关,东方人从小培养人的利他行为与集体观念,西方人从小培养利己行为与个人观念。归根结底这都是东西方自然环境差异的结果。


文化属性与企业管理


西方企业的管理观念与西方社会管理一致属于个人主义,重物质管理轻精神管理,绩效管理是物质管理,利用了人的利己行为,但忽略了利他行为和获得社会认同的心理需要。在这一点上,东方人的社会管理中做得更出色,充分利用了人的利他行为。东方人的等级专制管理,使资源的分配权力牢牢掌握在管理者手中,基于道德的精神管理使员工“各安其分”,做好自己的职责,而不是把心思用在政治斗争和获取更多物质上。把员工的个人利益与企业的集体利益捆绑在一起,使员工自愿为企业利益服务,甚至为了集体利益,自愿放弃部分个人利益,就是所谓的“牺牲精神”。以上所说这种管理模式正是Apple和Sony的管理模式,所以我之前把这种管理称为“东方式管理”。这无疑是成功的,这种方式利用人的心理特征使员工的付出更多,尽管有时候显得不人道。

Apple与Sony这种消费电子企业使用东方式管理之所以成功,原因如下:

  1. 等级制符合企业需求:企业本身就像是东方地理环境,资源是集中的。企业中工资差异就等于国家的等级制度,企业在节省人力成本的考量上,是应该防止员工利用政治斗争获取更多的工资,让员工专心与自己专业上。但是同时不能堵死上升的渠道。应该让有能者居高位。等级制也能使权力集中到管理者手上,乔布斯和盛田昭夫都是有远见的创始人,权力集中保证他们的正确决策得到执行,而不需要受到其他人的阻碍。长远导向的决策一般都以牺牲近期利益为代价,这种决策一般会受到利益相关人的阻挠,这时候如果没有强权的领导者推动,长远导向决策就不会顺利实施。

  2. 激励模式符合企业需求: 消费电子企业要提高销量,产品必须获得社会的认同。企业文化也应该是一种以获得社会认同为目的的文化---即“耻感文化”,与企业的产品推广的目的相符,而不应该是西方的“罪感文化”。“罪感文化”的目的是确保人的自由,“耻感文化”的目的则是让人更加努力地“实现自我”,获得认同。 在企业内的等级制度中,更高的等级意味着更高“认同度”,即更加受到尊重,更有荣誉感和责任感,而不仅仅是工资上高于其他人。这等于把精神奖励(认同度)也当作的工资的一部分。实际上对于消费电子企业,企业认同度和企业利润是正比的。企业要获得认同度,员工的行为也必须获得认同度,所以要创造一种企业文化使员工的个人认同度与企业认同度捆绑起来,这样才能激励员工为企业认同度奋斗。就像是绩效制度把个人利益与企业利益捆绑以激励员工为企业利益奋斗。等级与道德的精髓在于隐藏了其物质奖励并强调精神奖励(认同度)。

那究竟怎样才能建立起企业与个人认同度结合的企业文化呢?怎样把握物质奖励与精神奖励的比例?这需要企业根据自身情况摸索,也可以参考Sony Apple 和古代亚洲人的管理智慧。


值得注意的是物质奖励与精神奖励的作用有时候是互相抑制的。例如太强调物质奖励或物质奖励过于丰厚,会使人不思进取,实施精神奖励的企业文化会受到破坏,使精神奖励失效,使企业文化和精神沦为口号。这种现象在东方哲学随处可见。


以下是Sony的例子:


从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。


所以在东方国家管理中,倾向于压抑人的物质欲望,保证精神奖励效果。在企业内部减低员工的物质欲望可以节省企业人力成本,是可取的。但对于国家来说这种压抑欲望等于压抑内需,没有内需意味着生产缺乏动力,最终发展停滞不前。封建国家把土地的生产效率看作的恒定不变的,所以竭力减少人力支出,用相同的物质支出养活更多的人。但是封建领导者没有看到商业和科技带来的附加值,而商业和科技正是由人的需求带动的,扼杀欲望无异于自取灭亡。东方式的管理模式很大程度上来源于封建体制管理。这种管理用于国家不行,但是可以用于企业,因为企业与国家最大区别是,国家生产力依赖国内消费带动,但企业生产力不依赖企业内部员工消费,而是依赖企业外的人的消费。所以压抑员工的欲望不会使企业生产力下降,反而能节省成本,提高工作激情,提高企业生产力。


题外话:中国目前经济遇到瓶颈,原因很多都来源于内需不足,中国过分依赖出口,用国外的需求带动国内的生产力。当经济危机到来,国外需求下降,国内需求又不足以消化国内庞大的生产力,自然使国内生产力下降。造成目前状态的原因,是中国国家管理过分参考封建时代的经验,没有根据现代商业和科技的需求拉动规律及时调整。管理观念落后。


尽管东方式管理好处明显,但坏处也很明显,专制管理与东方激励模式很容易就使人联想到暴政,禁欲,洗脑,奴役。的确,管理模式是一个工具,既可以行善,也可以作恶。这里不讨论善恶的问题。我试图用纯理性分析去所谓的“善恶”。我认为,善指合作,恶指自私。合作使集体利益最大化,需求推动生产力,合作是共富,使每一个个人都源源不断产生需求,生产力才会持续发展,是持续发展的观念,良性循环;自私是个体利益最大化,个体利益建立在损害其它个体的利益上,个体之间竞争必然导致贫富分化,集体的需求下降,生产力下降,恶性循环,最终走向灭亡。 所以善恶其实是个体行为对集体的影响。

封建社会的暴政之所谓被认为是恶,因为统治者为了维持自己的统治,不惜阻碍生产效率的提高(扼制工商业和科学)。任何阻碍生产效率的提高的手段几乎都可以视为“恶",因为最终将会导致社会生产力的倒退。封建社会也希望提高生产力来壮大国力,例如增加人口,土地来支撑军队开支。但是提高生产力的途径是降低生产效率。封建社会一方面利用道德教育人民要努力工作争取更多的社会认同(精神奖励),另一方面鼓励“无私的付出”,即不获得物质奖励下付出劳动,极力推崇无私行为(利他行为)。除了用道德在精神上减少物质奖励,夸大精神奖励。同时利用等级制在制度上实在地控制物质收入。道德加等级制下,使统治者节省物质资源,在同等的物质条件下养活更多的人口,维持军队。但是,这种用精神奖励代替物质奖励的做法,使国民付出大于收入,生产大于消费,国民需求不足,统治阶级需求也有限,于是整个国家缺乏提高生产效率的动力。生产效率低又导致增加生产力的途径只有增加人口与减少开支,于是又进一步减少需求,削弱生产效率。进入恶性循环。这个过程就是前面所说的“恶”,东方式的管理就是源于封建的等级制与道德,但是在封建社会是服务于一种“恶”的社会制度。

现代企业追求“善”的制度,因为“恶”的制度会使企业生产效率降低。Apple与Sony使用东方式的管理成功了,证明东方式管理不是只能作“恶”,还可以为“善”。提高生成效率为“善”。


封建时代的东方式管理存在以下问题:

  1. 不能防止,领导者为恶,做出自私的决策

  2. 过分强调精神奖励,忽视物质奖励

  3. 物质赏罚过于依靠领导者的感情,缺乏公平

而这三点都可以通过吸收西方传统的科学管理经验来解决。民主,科学,利用利己行为 正是可以补全上述缺点的经验。


东方式管理的失败案例---我国现状

现代中国急需产业升级,产业升级的核心在于摆脱以廉价劳动力主导转向以科技或其他方式提高生产效率。传统的廉价劳动力密集企业管理思想就是运用了封建的东方式管理。以精神奖励代替物质奖励,力求尽量压低员工的成本。而西方发达国家则使用提高物质奖励和运用其他科技手段来提高员工生产效率。事实两者目的是一致的,都是提高“企业效率”,但西方是提高个体的效率来提高“企业效率”,中国是以降低个体效率来提高“企业效率”,因为低工资,长工时,缺乏员工福利,培训,工具等必定会降低个体的效率。个体效率降低必然危及到企业效率,于是中国企业只能扩大员工人数来完成同样工作,或者更换效率已经降低的员工来维持企业效率,但这并不能根本解决问题。扩大人数会增加管理成本,所以国内很多劳动密集型企业用各种粗暴不人道的方式来管理员工,降低管理成本(富士康和最近火灾的家禽处理工厂)。这种劳动密集型的产业模式跟不上科技发展,容易被高效率的企业淘汰。这种封建东方管理注定只能用于劳动密集型行业,而国内很多企业家仍然迷信这种模式,使中国(特别是广东)的产业过分集中在劳动密集型,阻碍高科技行业发展。最要命的是这种模式在全社会造成贫富分化,降低社会平均工资,从而抑制了国内需求,走进上面所说的“恶”循环。恶性循环的结果是,生产上:低工资--->低效率--->低质量产品,需求上:低工资--->低需求--->只能买得起低质量产品。低质量产品满足低要求的人们,低要求的人们有在低工资的企业里低效率地生产低质量产品,最后自己消费掉。中国现阶段的产品水平之低的根源就在于此。

这样国内企业家迷信这种旧模式是有道理的,封建社会意识浓厚的中国在解放初期有大量廉价劳动力,他们都习惯封建式的东方管理,习惯专制和精神奖励多于物质。于是中国的企业家就利用了这种“刻苦勤奋”的文化特性,赚取大量财富,完成原始积累。这是他们的以前的致富手段,他们没有意识到这已经过时,改变总是艰难的。 

另一个原因来源于文化,中华文化很大部分是建基于封建思想的文化,因为中国封建时期太强大,时间很长,中国大地很适合种植,使封建社会结构异常坚固。封建思想最重要的根基是对土地资源的理解,如前所述,土地资源是一种集中的资源,而且是有限的。封建统治者竭力节省资源,实际上不只是统治者,而是“节省资源”的思想已经渗透都每一个东方人的文化里。亚洲“密集度”比欧美大得多,无论是建筑土地利用,建筑空间,甚至到网页设计,平面设计都比欧美密集得多。这就是“节省资源”思想的文化体现。在用人管理上当人不会例外,东方人力求每一个个体都要最大限度地发挥效用,最低限度地减低能耗,所以中国商人要求低工资,于是前述的恶性循环就开始。日本,也是亚洲“节省资源”文化的一员,但日本却走上跟中国完全不同的路,日本企业对员工也很苛刻,但不同的是日本企业很负责,照顾员工生老死葬,于是日本员工也很负责很努力。这是良性循环。而不是中国企业里老板不负责,员工想尽办法偷懒的恶性循环。自然日本的效率比中国高,出来的产品自然质量高,接着被日本高福利的员工所消费。日本员工高福利,自然消费水平和消费要求就高,需求强大,促进企业生产效率进一步提升。所以,日本产品高收入,高效率,高质量。

从以上所说可以看出,同一种封建思想(节省资源)衍生出天差地别的效果。关键在于“道德”上,日本在道德上遵守地比中国人严格(企业厚待员工),中国,特别是上层阶级,在是游离于“道德”之外的。“道德”,前面说过,也是维持封建统治的工具,核心是“把认同度作为精神奖励”。日本商人看重社会认同度,不会轻易虐待工人损害名声;中国商人却不是那么看重这些。日本人喜欢报仇和抵抗社会不公的精神可能也是抑制商人剥削的因素之一,中国人就更加恭顺和阳奉阴违,不会对不公进行报复也很少公开反抗。

可见,封建制度不应该只是等同于落后和低效率,像日本,只要合理运用。也能在现代企业中很好运用。甚至在某些方面还会超过西方资本主义制度,西方的制度也有他自己与生俱来的局限性----缺乏感情因素和集体意识。

如何打造有效高效的东方式管理?

对于前面讲到的三个东方式管理的缺点,逐个击破。


1. 不能防止,领导者为恶,做出自私的决策

东方式管理是专制的,领导人有绝对权力。集体的成败全赖于领导者,如果领导者能力不足,或者没有责任感,那就导致今天中国企业的局面。日本的成功在于从上至下都严格遵守“道德”规范。领导人竭力提高自身能力,竭力行驶对员工的责任,员工竭力配合工作。整个集体爆发出了的能量惊人。因为封建制度本身具有很强的集体思想,领导人也拥有这种集体思想非常重要。否则就会沦为中国式劳动密集的劳役。但是东方式管理忽略了人的利己行为,没有一种力量来阻止领导者的自私行为,保证集体的利益。这时候西方科学管理制度派上用场,西方人最擅长的就是怎样限制在位者的权力过度,把部分权力下放到员工,或者保留员工弹劾领导人的权力。使领导者自律。说着简单,怎样在保证领导人权力的情况下,又能防止利用权力做自私决策。这是一个非常细致复杂的制度建设过程。留给各位管理人员思考。

2.过分强调精神奖励,忽视物质奖励

这与第一点一样都是源于东方式管理缺乏对人的利己行为的掌握。日本企业的管理制度值得参考,它既注重精神奖励,又对员工的基本福利非常看重,日本企业的“生老死葬”全包的做法,在全世界也罕见,就算在高福利的北欧,保障人民福利的责任在国家政府,而不在企业。日本企业对员工“高回报”的前提条件是员工的“高投入”,而北欧政府对人民的“高回报”是无条件的,这意味着北欧人完全可以做不工作的蛀米大虫。所以,日本很好地激励了人们去工作。另一方面,企业的高负担也迫使企业领导要为企业利益着想,间接防止了企业领导人做出自私的决策。日本政府的做法跟北欧完全相反,把企业和个人一起抛到国际市场上不管,于是企业和个人只能互相依存,共同得益,个人(国民)与集体(企业)之间建立了一种唇齿相依的合作关系。 形成良性循环。 这种良性循环正如前面说过,“道德”来激活,如果企业和个人都是自私的,日本的这种共同得益的合作关系就无法建立,最终走向中国式的恶性循环。日本企业完全可以取消“终生任职制”来减轻负担,这不违反日本法律,但是大多数日本企业高管不愿意这么做,除了出于道德。还有一个重要的事实,像Sony和SE这类西方化严重的企业,绩效和取消终生任职制后企业表现均非常差劲,员工丧失激情,企业决策失误频发。这样的失败尝试证明了日本人的文化遵从“道德”已成为习惯。管理如果忽视了文化习惯,失败是必然的。 日本的这套管理模式不仅符合文化习惯,还全面地满足了人的精神和物质需求。中国企业管理之所以难,是因为中国文化并不是日本的简单集体主义,也不是西方简单的个人主义。而是两者并存,差异极大,管理实质上是合作的艺术,如果性格上共同点少,自然难以找到合作的基点。但是有一点是确凿的,企业必须精神和物质奖励并用才能最大限度激发员工,企业应该根据不同的文化特性找到同时满足精神和物质的激励方法。日本找到了属于日本文化的独特的物质激励方式(终生任职制),日本本来在精神奖励方面已经很出色,所以日本企业管理平衡得很成功。西方的企业被日本打败,原因在于他们很注重物质奖励,但没找到精神奖励的方法。所以西方很多员工效率不及日本。 Apple成功就是它根据消费电子行业本身的文化特性,建立起属于自己的精神激励方法,这种办法是“个人崇拜”+“酷”。

补充:那么日本企业和日本经济为什么失败?

原因在于日本人这套集体观念极重的管理观念(道德,等级专制),与全球扁平化的趋势相冲突。扁平化是指,随着科学技术的发展(特别是互联网),维持大组织的成本越来越高,小组织的沟通成本越来越低。小组织的竞争力越来越强,创新能力远远超过尾大不掉的大组织。日本人大集体很强,但是负担也很重,不能轻易得做出突破性的创新,因为要考虑风险和放弃以前成功经验的成本。小企业可能单个能力很弱,但是他们投入少,失败了重新来,又被大企业逼着做大企业不去做的创新事情,一不小心成功了很可能打破大企业的壁垒,重新建立游戏规则(像Apple,Facebook,Google)。日本企业能力很强,但是面对创新无能为力,这是他们失败的最大原因。

另外,从文化的角度看日本创新的失败。是因为日本文化中缺乏对“人"的 物质利益和低层次需求的重视(参考马斯洛需求层次理论),美国的科技都是是根据人的需求引导的。日本的科技虽然发达,但不以人的需求为导向,而是片面追求“高科技”,即是运用人的努力,不断克服自然。日本文化当中“自我克制”思想过重,把人的低层次需求克制住,追求高层次需求。忽视低层次需求使日本科技不以人为本,方向迷失。




以上谈的是东方式管理来源与基本内容,接下来谈论东方式的管理和东方文化究竟是怎样成就Apple和Sony的创造力的。


文化属性与创造力


历史和事实已经证明,东方文明的执行力强于西方文明。 但是西方普遍认为东方人缺乏创造力,可是Sony和Apple正是以突破性的创新击毁了这个观念,东方式管理同样能实现创新,而且甚至西方传统管理方式。古代的中国也是一个很好的例子,古代中国充满的各种创造力的发明,但没有经过理性的分析总结运用,这点日本人这个理性的民族做到了。

日本文化与设计

日本的微缩意趣,极简主义是实用主义的结果,实用主义追求不浪费资源,善用每一寸空间,不在无谓的形式上浪费时间精力和维护费用。

宅寂则是日本向往自由纯朴,未经雕琢,质朴的象征,是对童年时光的向往。和责任压抑后对精神自由的向往。

秩序之美是源于集体主义各安其分的责任感。

日本对细节的追求源于集体主义理性中对人情细腻敏感,和责任压抑后对精神享受的追求,从而弥补精神损失。


日本文化与制造业

日本制造业的繁荣背后有几个原因:
1.日本人追求享乐爱美,对用品要求高。创造了需求。
2.日本人理性,实用主义,虽然不喜欢探究求知,但善于分析鉴别需求。善于运用已有的科学技术应用到实处,加上日本专利法的优势,日本“应用科学”水平远远超过“理论科学”,制造业比学术科研要发达。而这在西方正好相反。
所以,西方文化是产品流程的顶部(创意,发明,设计)做得好,东方是底部(整合,改良,营销)做得好。

东方实用主义

东方文化讲求社会认同,所以比较渴望成功和讲求责任,所以他们的行动讲求效果,实用主义。日本的理性民族更是如此。日本的微缩意趣和日本广东的密集建筑形式都是这个观念下的产物。但是实用主义也有不好的一面,他们往往会忽略情感因素,也忽略"无用的行为"(如研究,创作,娱乐等)带来的意想不到的收获,他们看事物往往过于表面,缺少深入研究求知探索精神,为创造力的发挥带来障碍。

集体主义的创新性问题通过用户研究解决

集体主义总是碍于"情面"或"责任"不敢改变上层建筑或以往经验,不敢作由上至下的改变。这是创新的大忌。但集体主义善于在现有基础上作微调和改良,使其满足实际需求。集体主义善于发现集体的需求,如果根据集体需求为依据,促进改良的步伐和范围,这种自下而上改变可能更适合集体主义的东方。避免了东方人认为的漫无目的的冒险行为。用户研究就变得很重要,它使上层领导者更加放心的听取下层的需求声音,从而做出改变的决策。用户研究是上层的探索行为,本质上还是专制领导,而不是民主制度。这就避免了民主制度中群众素质低到导致决策素质低的弊端。用户研究实质上是加强了专制领导的领导能力,避免错误决策,从而达到集体最优状态。


东方式管理如何解决企业创新问题

 

东方式管理的成功例子体现在日韩企业里。日本通过传统道德上的优势建立起员工与管理者之间的互相信任,并各司其责。韩国企业是类似的模式(三星)。但是,上层正确的决策与下层的通力合作强大执行力并不能保证企业在创新上取得成就。事实上日韩企业的创新能力一直比不上欧美。这时候就可以参考苹果这家东方式的美国企业。苹果的专制使乔布斯充满创新革命精神的决策得以实现,这是创新力的重要保证。其次精神激励模式不仅要使员工有执行力,还要有创造力。苹果的创新力基本集中在乔布斯和他的研发团队身上,google却是更加开放公平的去激励所有员工的创造力,例如开放轻松的工作环境与企业文化氛围,鼓励小团队私下创新等。但google这一切需要巨大的投入,相比之下苹果的小圈子创新氛围更加节省和高效。创新力也需要一种可持续的制度和文化保证长期有效,乔布斯死了之后,苹果的创新能力下降了许多,这证明苹果并没有这样一套完善制度和文化保证员工创造力。google的创新力似乎不会因为个人的流逝是流逝,因为他们是始终能吸引创造力的人才流向企业(奇怪的面试题),还能使这些人才持续地在企业里发挥创造力。今年google的创新能力逐渐显露其威力,足以证明通过制度文化保持创新力比把希望寄托于个人的小团队模式更加优越。

    这里我试图总结一下能激发创造力的制度文化的特点,希望能看出一点端倪。

满足低层次需求,创新能力是人的高层次能力,执行力是相对低层次的。创造力难以被计算机取代,因为它是基于人类大脑复杂结构的结果。根据马斯洛的需求层次理论,低层次需求不满足就难以上升到高层次需求,当一个人老是徘徊在饥饿边缘就难以思考高层次的问题,自然高层次的创造力就无从锻炼,或者把创造力都运用在获取睇层次需求上。企业创新大多数时候是在近期利润得到满足后才出现,所以创新本来就是高层次的企业行为。要做出高层次的创新决策员工也必须站在同一个层次来思考,一群低工资的员工是难以为企业长远利益创新做出贡献的。所以google里面可以看到免费丰盛的食堂,令人羡慕的工作环境,高福利当然不可或缺。另外制度上保证员工的平等,利益不会受到威胁,不会因为不同意见而得罪上级,是制度的基本要素。没有这种要素,再漂亮的工作环境也不能使员工安心为企业长远利益。

 

信任(中层次需求) 对员工有充分的信任,是激发员工创造力的方式之一。绩效主义被sony员工痛恨原因之一,就是因为绩效主义是一套监督制度,起到监督保证员工的工作量的作用。制度本身的设立建立在一个假设上---“员工是会偷懒的”。  这可以约束偷懒的员工,但这也极大伤害不想偷懒上进热忱的员工,使他们觉得被侮辱和不被信任。在日本极度讲求自律和荣誉的社会底下,这种侮辱足以摧毁一家企业。google里鼓励员工私下研发是一种的精神鼓励,它鼓励员工为“热情”为“理想”而工作,而不是仅仅为薪水。这就是企业对于员工的一种信任,“被信任"是一种中层次的心理需求,是“自我”层面上的满足。同样这种精神激励是建立在低层次需求得到满足上,即物质需求得到满足。

 

高层次需求 工作不是为了钱,乔布斯说苹果不是为了赚钱,这就明显地告诉消费者和员工他们追求的是高层次的需求。google最近的I/O 2013大会上,也使用这种语调。技术是为人类未来服务,为了让人类有更好的生活,不是仅仅是为企业本身的利益。这清晰地表明了企业的品牌定位,在人们心目中建立起信任的品牌关系。Evernote也是这样宣传自身,“我们立志建立一家一百年的企业,为人们提供更安全更高效的服务”。这不仅仅是在对外宣传,而在对内管理上,也能够激发员工的积极性,和创造力。

文章到此差不多完结,我们一直在讨论创新,管理,文化的关系,其实归根结底,是探讨“人"如何发挥自身的创造力。企业只是一个人类群体的缩影,放大为国家,甚至地球村,道理是一样的。人如何能够创造性地合作,使我们的世界更加高效率,方向更加准确是人类永恒的话题。希望能看官一点启发,感谢你的阅读。



by Alan.T

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