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从Sony到Apple---探寻创造力的文化根源(1)

前言

几乎毫无疑问,乔布斯的偶像是索尼的创始人盛田昭夫。乔布斯说过:苹果不要做IBM,要做索尼。索尼的生产管理,设计理念,经营战略深深影响了乔布斯。由于各种原因,索尼一直在走下坡路,但这却成就了苹果。索尼学习西方文化取得成功,遇上瓶颈;苹果学习索尼,却超越了索尼。这深刻反映了东西方文化的差异。本文提出“东方式管理”的概念,试图解释苹果与索尼创造力背后的文化根源。

本文分为两大部分:

  1. Apple & Sony 深入了解

  2. Creativity & Culture 创造力与文化

注意:本文未完,不断更新中,第一部分会列出引用出处,第二部分则不会,因为第二部分并非严谨的学术论文,而是本人自己总结的理论和一些体会,尚未用前人的理论证实。

Apple & Sony 深入了解


乔布斯个人特质

書中第一章「打破常規的領導風格」是非常有吸引力的一章,這章稍微講述了賈伯斯個人的特質與蘋果電腦的過往歷史。作者把賈伯斯視為有生產力的自戀者 (productive narcissist)。他們擁有願景,願意冒險,急切地想要「改變世界」。企業自戀者是深具魅力的領導者,為了贏,願意付出一切代價,至於別人喜不喜歡他們,他們根本就不在乎。賈伯斯是個即使最小的事情也要插手的人,代表他非常專注於細節,這和他的完美個性有關。


苹果管理特色

重视设计

设计整合: 在蘋果,設計師說了算,所有人都得全力配合設計師所要求的項目,當然這只是蘋果內部的整合。蘋果有一個程序 ── 蘋果新產品程序 (Apple New Product Process),這其中有非常詳細的步驟,一個環節接著一個環節說明產品完成必須經過什麼事項。它的目標是「讓科學的部份自動化,然後讓人可以專注在藝術的部份」。其實這個部份是最精彩的一個部份,讓電腦或流程去做這些標準的事情,而人才應該用來幹麻?是用來創造與發想有關於藝術的部份。 

设计团队地位:

接近权力中心:如果想了解蘋果如何專注細節,最實在的方式就是觀察他們的設計。蘋果的產品都誕生於一間也擁有重重門禁的實驗室,只有少數員工可以出入。它叫做「工業設計實驗室」(Industrial Design studio,簡稱ID),而它的頭頭是設計師強納森.艾夫。在蘋果所有的主管裡頭,艾夫是賈伯斯之外最接近名人地位的人。賈伯斯喜歡待在這個實驗室裡,抽查艾夫和設計團隊正在醞釀與實驗的點子。

地位高于其他部门:有一次他的一個朋友在同一天參加了蘋果和微軟的會議:「他去參加蘋果的會議,當設計師走進會議室的時候,所有人一瞬間安靜下來,因為設計師是整個組織裡最受尊敬的人。在蘋果,設計師直接向執行長報告,這是別的地方見不到的。然後在同一天,他又去參加微軟的會議。他踏進會議室的時候,所有人都在聊天。會議開始時,根本沒有設計師在場。所有的技術人員都坐在那裡談論產品應該如何如何設計。災難就是這樣發生的。」

设计为先:蘋果設計理念的關鍵在於,設計是產品的出發點。蘋果工業設計師無所不在的程度,讓市場競爭者都訝異不已。設計顧問公司Fuseproject的執行長伊弗.伯哈(Yves Behar)說:「大部分公司會自己制定所有的計畫、決定所有的行銷、所有的定位,他們一切通通都自己決定好之後,才把東西丟給設計師。」蘋果則有完全相反的流程,公司裡每個人都得配合設計師的願景。伯哈說:「如果設計師說材質必須一致,整間公司的人都會說『好』。」換句話說,一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門,但在蘋果,設計師的話才是聖旨。

轻视商业:乔布斯对关于成本效益的商业意见毫无兴趣,为了实现设计,不惜重金。


打破常规,挑战传统


产品创新


管理创新
  • 专制管理:蘋果電腦與傳統商業所學的一切理論背道而馳,作為第一章的一個亮點。這些年來,企業的潮流是授權給員工。 Jim Collins 在早期的經典著作《從 A 到 A+》大力提倡謙卑的「第五級領導人」,也就是主管應該跟下屬分享成果並委派責任。上對下與下對上應該是一樣的。優秀的領導者不應該暴君,而是應該有有同理心,理解下屬的感覺。而賈伯斯則完全相反,他事事都有插手,甚至是組織下非常低層級的他都要管。


  • 保密管理:管理的理論都告訴我們:搞秘密會降低企業的生產力,保持透明才是好的公司文化,這又是一個蘋果與其他公司大的反差。

  • 精简管理:扁平化等级关系,中央集权,小数领导多数,保留创业阶段的简单结构

设计流程创新  (重视测试迭代)其他公司一般是盡力讓產品設計完美,然後外包給製造商,這樣最節省成本,然而蘋果通常會採取最耗成本的做法。蘋果一樣會先設計自己希望製造的產品,然後交給外包廠商測試。但蘋果完成產品的設計、研發和測試之後,還會不斷地再次設計、研發和測試。一名蘋果的前設計師說,這種「強烈的節拍」會在四到六個禮拜達到一次高潮,派駐在中國工廠的一群主要員工會開會,接著,一位負責協調軟硬體工程師的工程專案經理會把最新的beta版送到庫比蒂諾總部,讓高層主管過目,然後又搭機返回中國,把相同的程序再走一遍。

设计方法创新:10--3--1流程 ,像素级高保真原型,Pony会议

宣传创新: 宣传保真度高,因为源自原创概念,和宣传管理的高度统一

不做市场调查:This is straight from Jobs’ mouth: We do no market research. They scoff at the notion of target markets, and they don’t conduct focus groups. Why? Because everything Apple designs is based on Jobs’ and his team’s perceptions of what they think is cool. He elaborates:

“It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do. So you can’t go out and ask people, you know, what’s the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me ‘A faster horse.’’’

, while I’m sure Jobs says he doesn’t do research, it’s pretty clear that his team goes out to thoroughly study behaviors and interests of those they think will be their early adopters. 

(PS:传统的市场调查为营销服务,目的是说服消费者,欺骗消费者买他们不需要的东西。所以研究方法是看多少人会掏钱买,而忽略买回去之后使用是否真的满意,下次会不会再买。 用户调研则着重于探寻用户的真正需求,目的是使提高用户对产品的满意度,不只是关注消费行为,是关注使用行为。所以使用的方法并不是“问”用户需要什么,而是要更加深入地了解需求和使用行为。市场调查是企业短视的行为,对象是非理性的消费者;用户研究是远见行为,对象是理性的消费者和长期服务的用户。苹果的不做市场调查是因为苹果精英们深刻理解了用户的想法,“我们做我们自己喜欢的产品”)


保密文化

一般企業都希望與媒體或大眾保持良好的關係,希望多上報紙版面,有越多人關注越好,蘋果的實際作法卻相反。蘋果的保密有兩種:對外與對內。對外當然是因為要避免競爭對手知道自己公司的商業機密。但對內部員工也要保密,這教讓人難與忍受了,畢竟長期以來,管理的理論都告訴我們:搞秘密會降低企業的生產力,保持透明才是好的公司文化,這又是一個蘋果與其他公司大的反差。蘋果費了很大的心力在做保密防諜的工作上,有一名前高層主管透露:「有些事情公司非常非常神秘,有一次我們為了一個專案,把某層樓加上了特殊的鎖,而且還多加了幾道門,把正在進行專案的小組切割開來。你要簽署一份特別條款,你不能和任何人透露這件事情,即使你的老婆和小孩都不行。」這種高壓的態度的確讓人喘不過氣來。另一名前蘋果員工回憶到:「賈伯斯會告訴大家:『任何洩露這次會議內容的人,不但會被公司開除,而且公司的律師還會盡全力把他告到死。』我感到很不舒服,也經常做惡夢。」這種情況底下,真的是種很大的壓力。無怪乎,蘋果員工無論現職或離職的員工都非常不想要討論到他們在工作上的事情。


封建掌控

对外掌控

  • 垂直整合:

不僅如此,蘋果在製造與生產這塊也要能夠掌握住一切。他們不僅僅把設計好的東西就丟給製造商完成,而是要能掌控整個生產流程。對製造商而言,他們必須完全聽從蘋果的安排與調度,這是一種新型的垂直整合,在別的企業或公司根本無法複製。

「整合」是一切的關鍵。賈伯斯在二○○八年《財星》雜誌的一篇訪問中,簡單扼要地說明蘋果的做法:「你在蘋果能夠做到的事,無法在蘋果以外的地方做到。大部分的PC公司早就不懂工程。消費性電子產品公司不懂軟體的環節。所以蘋果目前能夠做出來的產品,在其他地方是做不出來的。蘋果是唯一無所不包的公司。其他公司沒辦法製造MacBook Air,就是因為我們除了掌控硬體,還掌控了作業系統。我們是因為作業系統能跟硬體緊密結合,所以我們才能做到。」在這段話中,賈伯斯是從概念的角度來談。一位蘋果的前工程師則一語道破一切:「蘋果的一切都跟『整合』有關。如果要做到真正的整合,就必須掌控一切,從作業系統,一直到玻璃要用什麼鋸子切割,通通都要掌控。」

這是非常值得留意的一段話,因為這位工程師並沒有誇大。蘋果並不擁有那把鋸子,也不擁有「擁有鋸子的公司」,而使用鋸子的工廠人員也不是蘋果的員工,但蘋果對於供應商要用哪把鋸子,卻有絕對的發言權。這是一種新型的垂直整合。從前製造商會「擁有」製造流程的所有步驟,而現在蘋果則是「掌控」所有的步驟,不是去擁有。

蘋果的內部也是相互整合的。前產品行銷高層主管舒本說:「蘋果不依賴其他公司來將願景變成產品。微軟一直都受不了PC廠商無法做出更好的PC。垂直整合是蘋果一個很大的優勢,但居然沒有公司複製這種模式,真是太奇怪了。」為何無法複製呢?很可能是因為很少有公司的組織跟蘋果一樣。

个人崇拜

  • 雇用信徒:如前述,蘋果要的員工大前提就是 ── 你一定要是蘋果的信眾,其餘的才幹才是你該發揮的地方。在賈伯斯的世界中,你只能輔佐這位信仰中的上帝,扮演好成就蘋果的一個稱職的角色。

  • 中央集权:果還處處都充滿了賈伯斯的精神,對員工而言,賈伯斯就是他們的救世主,他們的耶穌。當蘋果在併購 Quattro Wireless 時,這是一個小的併購案。Quattro Wireless 的創始人之一 Lars Albright 回憶到:「我們談了一陣子之後才開始弄清楚,在蘋果,賈伯斯說了算。他們一直說『我們要回去跟賈伯斯確認』『賈伯斯也要參與討論』,我們本來一直以為這是一種談判手法,但確實,他們每一件事情都報告給賈伯斯,然後最後由他來決定」。不僅如此,在公司,你如果要搞定一件事情,最快的方式就是寫一封電子郵件,然後主旨欄寫著『賈伯斯指示』。如果你看到一封電子郵件寫著『賈伯斯要求…』那你一定會特別注意那封信。其實蘋果就是賈伯斯具體會的一間公司,這裡處處都充滿了他的精神與面貌,員工要的除了是專業之外,要的更是蘋果的『信徒』,沒有願意成為信徒者,不可能也無法溶入蘋果的。

  • 专制:辱骂员工电梯炒鱿鱼


精英内阁: Top100员工会议,去开会要坐大巴。设计师20名

执行力:產品準備好要離開實驗室的時候,有兩個關鍵人物會接手發號施令:工程專案經理(engineering program manager,簡稱EPM)與全球供應鏈經理(global supply manager,簡稱GSM)。工程專案經理會決定產品做出來的樣貌,並負責協調不同工程師小組的工作。有些專案經理非常強勢,讓眾人敬畏不已,有些人乾脆叫他們「EPM黑手黨」。全球供應鏈經理則屬於克指定的營運小組,負責找出如何才能取得產品所需的材料。從原料的取得、採購到監督製造,通通是他們的責任。工程專案經理跟全球供應鏈經理必須相互合作,但有時兩方關係會很緊張。一位二○○五年左右進入蘋果的工程師說:「在蘋果,如果要讓討論定案,你可以說:『因為這對產品來說是對的。』如果你能夠拿出證明那點的資料,你就贏了。」



东方激励模式


耻感文化,集体文化的激励方式:在蘋果工作不是為了快樂,而是為了酷。其實,我感覺到作者想表達的是:一種責任與自我價值的實現感受。蘋果前供應鏈部門主管 Steve Doil 說:「每天你去上班的時候,就像是上擂台一樣。你只要稍微分心,就會拖累整個團隊。」另一位前主管有表達說:「這是一個追求卓越的文化,你必須把自己的實力拿出來,你不會想要當那個拖累大家的那個人,每個人都在努力的工作,把自己全部奉獻出去。」還有一位員工說:「大家對於自己手下重要的工作有著不可思議的熱情。成功是應該的,就算是成功了,也不會得到讚美,沒有人會慶祝。裡面沒有這種文化,一切就是工作、工作、工作。」能夠驅動這股熱情與價值所在的不是金錢、不是讚美,那到底是什麼呢?是信仰與自我價值的力量。你首先要相信自己跟一群很棒的人合作,你有一定的自我價值實現的動力,你看著每個人的手上都拿著自己研發出的產品,然後告訴朋友那款產品有多麼地好、多麼地吸引人。這種感覺不是快樂,而是真正可以感受到改變世界那一剎那的美好。



专注


专注于产品:Apple focuses on a select group of products. Apple acts like a small boutique and develops beautiful, artistic products in a manner that makes it very difficult to scale up to broad and extensive product lines. Part of this is due to the level of attention to detail provided by their small teams of designers and engineers. To think that a multi-billion dollar company only has 30 major products is astounding, because their neighbors at that level of revenues have thousands of products in hundreds of different SKUs.As Jobs explains, this is the focus that enables them to bring such an extensive level of attention to excellence. But it is also an inherently risky enterprise, because they are limited in what new product areas they can invest in if one fails. 

细节追求

事事插手:他事事都有插手,甚至是組織下非常低層級的他都要管。曾經有員工回憶,有一次有一個新產品上市,他負責寫電子郵件給蘋果的客戶。賈伯斯把所有的人都找來,反覆推敲那封信的標點應該怎麼下才好。

重视体验

  • 包装体验:蘋果一直在很在意「使用者體驗」這種東西。包裝設計師在一間辦公室裡面花了幾個月的時間做著一件重複的事情 ── 拆盒子。如何打造使用者在打開蘋果產品的時候的那種喜悅與期待的心情?甚至是把盒子捧在手上的感覺,那都經過了千鎚百鍊的一個過程,中間更耗費了極大的時間與成本。但是賈伯斯不在乎錢,他也不喜歡談錢。他的佛陀思想讓他知道,好的產品會自然帶來豐餘的財富,他只要專注在最優秀的產品就好了。既然談到了專注,蘋果在整合軟硬體的細節中,毫不馬虎。 

  • 看不到的细节:Apple has a maniacal focus on perfection. They say Jobs had the marble for the floor at the New York Apple store shipped to California first so he could examine the veins. He also complained about the chamfer radius on the plastic case of an early prototype of the Macintosh. You had better believe, given the 10 to 3 to 1 approach for design, that every shadow, every pixel is scrutinized. It’s in their DNA. They are willing to spend the money to make sure everything is perfect, because that is their mission.


  • 技术整合保证体验:No other consumer electronics organization can easily do what Apple does because they own all of the technology and control the intimate interactions that ultimately become the total user experience.

取舍


  • 策略取舍:專注還代表著什麼事情?就是取捨。你要專注在什麼事情上就必須捨棄掉什麼事情。2007 年 Yahoo 找楊致遠回鍋當執行長,當時的 Yahoo 因 Google 的倔起而業績不振。他請賈伯斯到 Yahoo 演講,因為曾經賈伯斯拯救了瀕臨破產的蘋果電腦。賈伯斯說:「所謂的策略,就是找出不要做什麼。」,其實他是對 Yahoo 的人講的。他給了 Yahoo 一個良心的建議:「我是說真的,你們有優秀的人才,又有多到花不完的錢,但老實說,我搞不清楚你們究竟是數位內容公司,還是科技公司。選一個吧。我當初就知道握要選哪一個。」

  • 个人取舍:Jobs himself has delegated away many of his day-to-day operational responsibilities to enable himself to focus half of his week on the high- and very low-level development efforts for specific products.

不惜重本

  • 设计流程昂贵:其他公司一般是盡力讓產品設計完美,然後外包給製造商,這樣最節省成本,然而蘋果通常會採取最耗成本的做法。


  • 设计方法昂贵:10--3--1流程 ,像素级高保真原型,极其耗费人力成本和时间


  • 昂贵人力成本和失败成本: Jobs hires really smart people, and he lets them loose


  • 昂贵展示:为了30秒的iMovie展示,不惜在发布会前三周重新拍摄样片。由加利福尼亚婚礼改为夏威夷沙滩婚礼。

热忱:賈伯斯曾經說過這樣一段話:「公司大到價值數十億美元的時候,就會不知道怎麼搞的,失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間,插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人,那些用熱情在關注產品的人,明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事,卻必須說服五層的管理人員。」蘋果為了打破這種方式,所以他使用「由下往上溝通/由上往下管理」讓底層的聲音被聽見,讓上層的人可以依照真正的聲音作決定。

宣传专注:对外宣传除了产品无其他花边新闻

各安其分

  • 专心:蘋果基本上是精兵政策,因為每個人都必須有蘋果的血統的基因,所以把成功模式複製到海外分公司或地區實在讓人不放心。蘋果就只相信屬於他們自己的人。這些人是 A 級中的 A 級人才,他們專注意自己的專業,心無旁騖,除了幾個往來的供應商之外,幾乎和外界沒有互動。一位離開蘋果的前主管表示:「基本上我認為在蘋果待太久的人,沒有辦法在其他地方公司。蘋果那個地方不符合現實世界,他好像在監獄裡待了二十年一樣。等他出去的時候,誰都不認識了。」


  • 专职:在細細探討保密文化的更深層部份是什麼?就是『你有需要知道,你才能知道』 (need-to-know) 的這種態度。其實,這種態度就是將員工以資訊封閉的手法關在某種情境當中。有什麼好處?員工不能碰別人的事情,他可以更專注在自己的事情上。同時,他也可以避免員工在知情某種資訊下的競爭狀態。反正你員工不用想太多,賈伯斯一定是對的,即使是各階層的安排與公司營運方向也都一定沒有問題,你只要像一隻兇猛的獵豹一樣,往前衝刺就對了。(日本人,单独工作比团队工作效率高)

  •  专才:DRI ( Directly Responsibility Individual),中文意思是:直接負責人。每一件任務都會有一個直接負責人,只要出包或有問題,就要該名負責人負責。其實這個主要的用意就是讓擁有該專長的人確實能夠發揮他的能力與負責,而不需要擔心其他的東西。一般公司到最後培養出來的管理人通常會變成通才,就是每一種領域大概都懂一點,視野相對也會比深入研究的員工深一點。但蘋果不是,他只要最專業的人才。視野夠不夠?格局大不大?那不是該主管需要擔心的事。因為最後每一件事情都得賈伯斯來決定。員工只要最好他專業與份內的事就好。


重视形象


注重名人(sony):屏幕坏了找乔布斯,30分钟之后得到修复

宣传专注:对外宣传除了产品无其他花边新闻

展厅展示



长远导向 Long-term Orientation     


用户为中心,而非盈利为中心:不做市场调查,重视设计。


超越用户期望:Apple doesn’t sell functional products; they sell fashionable pieces of functional art. That present you’re unwrapping is all about emotional connection. 


Apple创新力源泉

制度优势:DRI ( Directly Responsibility Individual) 使员工的考虑面缩小,只在某范围里思考,减少顾虑,容易产生创意。乔布斯亲自整合来自员工的创意,避免真正好的创意被扼杀在中层管理人员手中。

賈伯斯曾經說過這樣一段話:「公司大到價值數十億美元的時候,就會不知道怎麼搞的,失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間,插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人,那些用熱情在關注產品的人,明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事,卻必須說服五層的管理人員。」蘋果為了打破這種方式,所以他使用「由下往上溝通/由上往下管理」讓底層的聲音被聽見,讓上層的人可以依照真正的聲音作決定。

领导人优势:乔布斯本人的突破精神,远见,信仰和“不单看盈利,而是改变世界”的初衷。

封建集权下的创意执行力,技术执行力,资金执行力




Apple与Sony,乔布斯与盛田昭夫的相似点

偶像与粉丝,师傅与徒弟关系

盛田昭夫在賈伯斯心目中有多麼重要,可以從1999年他在蘋果產品發表會的開場白為盛田昭夫辭世的追悼看得出來,賈伯斯並自詡為盛田昭夫創新精神的傳人。在Sohrab Osati所發表Steve Jobs Wanted Apple to be like Sony這篇文章中提到“As brilliant a man as Steve was, there were precedents before him and companies that he envied and wanted to Apple to strive for and be like.”,而這個“先例”就是盛田昭夫時代的SONY,特別是在“產品的創新、完成度及品質”與“生產的效率性”(這篇文章非常值得一讀,藉由穿插曾賣過糖水並把賈伯斯踢出蘋果的John Sculley的回憶,闡述當年盛田昭夫對賈伯斯的種種啟發及影響,以及分析SONY的現狀癥結所在)。Apple之所以有辦法變成盛田昭夫時代的SONY,是因為賈伯斯是極少數得到盛田昭夫的真傳,並青出於藍的人。


“It was very nearly fetishistic, in fact — he even had a collection of Sony letterhead and marketing materials. He wen’t on to say Sony was a company that Jobs instinctively admired and saw as model from the very beginning. So it’s been an interesting transformation over time, to see Apple supplant Sony as the center of the consumer technology universe.”

“Steve’s point of reference was Sony at the time. He really wanted to be Sony. He didn’t want to be IBM. He didn’t want to be Microsoft. He wanted to be Sony,” Sculley adds.


乔布斯参观Sony生产线学习

“He was fascinated by the Sony factories. We went through them. They would have different people in different colored uniforms. Some would have red uniforms, some green, some blue, depending on what their functions were. It was all carefully thought out and the factories were spotless. Those things made a huge impression on him.

 

Apple Retail Stores would use color shirts to distinguish between different roles


盛田昭夫送Walkman,乔布斯回家立刻拆解


不做市场调查

“We don’t ask consumers what they want. They don’t know. Instead we apply our brainpower to what they need, and will want, and make sure we’re there, ready.” –SONY co-founder,盛田昭夫(Akio Morita)。

“It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do. So you can’t go out and ask people, you know, what’s the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me ‘A faster horse.’’’----Steve Jobs


激励模式相同

不是为快乐,不是为赚钱。而是为了“自我实现”。耻感文化的激励模式

产品理念相似

Walkman与iPod

Apple曾有一个秘密项目,把MacOS装到Sony VAIO笔记本出售

同是音乐爱好者

(《Sony的故事》----盛田昭夫)


擅长专利战

(《Sony的故事》----盛田昭夫)

个人崇拜(飞利浦,sony,apple)

(《Sony的故事》----盛田昭夫)


技术崇拜,并用于实处

(《Sony的故事》----盛田昭夫)


同样抓住人类需求:对音乐的需求,对小型化的需求(《Sony的故事》----盛田昭夫)

营销手法相似

Walkman曾利用名人行销。Apple也十分重视名人

管理方法相似

盛田昭夫在公司非常专制而且感情化,公司内部服从性很强。Walkman名字是他执意使用的,曾说过“以性命担保Walkman会好卖!”

企业理念相似

井深大在公司“成立意旨书”当中期望此公司工程师是为理想而工作而不是为营利而工作,期待成为“工程师的乐园”。  乔布斯也曾经说过:“我们不是为了赚钱。”

非理性决策,非盈利导向决策,长远导向

“我们不是为了赚钱。”---乔布斯

乔布斯对关于成本效益的意见不感兴趣,而是选择听取设计师的意见

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评。其后30 年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是,“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担心了。

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术,培养了技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”,大大提升了索尼的品牌形象



还有谁崇拜盛田昭夫?
邓小平在30年前刚开始改革开放后的几周,在一个亨利•基辛格安排的秘密会议上,以个人的名义恳请索尼老板盛田昭夫在华办厂。

”接待我的人听說了最高領導想見我的消息之后都吃了一惊。 ”---
《Sony的故事》盛田昭夫

(很难想象,“竟然”会有一个中国领导人和Sony,Apple之类的事情拉上关系。还要在1979年。)

盛田昭夫给邓小平的建议,正是我们发家致富之本

 “我最后告訴他們,他們應該知道,這樣結實、簡單的產品在自由世界的發達市場上是絕對沒有競爭力的,那里的消費者追求的是不同的品味。我還告訴他們說:“如果你想在電子工業中賺取外匯,只有一條路可走。剛開始的時候,在完全散件的基礎上為外國公司組裝整机,在產品中加入你們廉价的勞動力。在同一個工厂中不可能既生產國內市場的產品又生產出口的產品。”

Sony失败原因

终生任职制

日前中島聡發表了一篇題為“誰都難以啟齒,SONY之所以成不了Apple真正的理由”的文章,引來多方熱烈的討論。中島聡認為,SONY之所以成不了Apple,禍源來自日本的終身雇用制度(公司不瀕臨倒閉邊緣絕不解雇正式職員,因此無法順利淘汰不適任的硬體人員來補進軟體新血,且員工平均年齡過高造成人事費用的負擔,國內工廠也無法順利停工並外包給海外的代工廠以求降低成本等)。大家都心知肚明,卻不願意說破。

對此,池田信夫提出了反駁。他認為,終身雇用制的確造成企業在事業重組上的阻礙,卻不是SONY失敗的原因。大企業的人事縮編幾乎都以優退的形式進行,實質上的裁員並不是不可能的任務。縱使國內勞動市場的法令規制過多,資本市場的自由度卻充分允許SONY這樣的全球化企業,藉由資產處分等手段來進行經營運籌帷幄的最佳化,問題只在於經營高層願不願意做而已。

小圈子文化

雖然日本大企業的組織有著由來已久的小圈圈文化與派系間協調主義的存在,若經營高層助長這種“歪風”,縱容各事業主體山頭的林立,經營團隊的功能便會淪落為各山頭間利害關係的協商與安撫。既然(不賺錢的)事業主體轉賣等處分方式等同於宣判其死刑,各山頭當然會拼老命避免這樣的狀況發生。

市场规则的转变---扁平化趋势

現在的競爭法則,已不是過去“在市占率上比同業競爭對手占上風的就能提升獲利”,而是“最有辦法支配市場總剩餘(從生產到把商品/服務送到最終消費者手中這一路上所產生的利益)的才能獲利”。我想,這就是“只知道在既定地盤跟一群人打架”和“懂得與其他勢力合作來到處打群架”的不同。小飼彈也說,蘋果的成功,是因為收服了“個人客戶”這種最難討好,但也是最願意慷慨解囊的TA(與法人客戶相比。例如許多行動電話製造商的“客戶”其實是電信業者,而非消費大眾;Dell和HP的大主顧其實是公司行號,Microsoft的大主顧其實是Dell和Acer等;原文的觀點相當有趣,值得一讀)可惜的是,在日本業界能夠徹底理解並接受遊戲規則轉變的人實在不多;拿任天堂來說,一直到最近幾年都還是個超賺錢的績優股,但去年竟開始虧損。變化動盪的時代,要持續穩坐業界寶座實在不是等閒之事。而Sohrab Osati在文末也指出SONY的症狀“A company who once was the champion of cutting edge has for far too long stuck its head in the sand and lived in the past by continually stating that Sony stands for quality while pointing towards old sales figures and assuming current products will reach that level.”,也與大西宏等人的看法本質上不謀而合。

过度竞争,忽视创新

SONY在1950-1982年間共推出了12個“破壞式創新”的產品,可想而知當年賈伯斯是多麼受到這樣世間罕見的「創新量產工廠」的感動。而1982年是創業者將經營權交棒的一年,從那時起,SONY就再也沒有交出任何創新產品的成績單。這麼多年來CEO也換了幾個,誰也沒辦法扭轉每況愈下的經營頹勢。也就是說,在「戰略與執行」上經營團隊似乎沒有發揮到該有的作用。不光是SONY,基本上日本科技界都染上同樣的流感。業界的「排排坐競爭」,也就是同業間廝殺激烈的火拼行為,導致把太多的心思都放在同業競爭對手的身上,拼了老命也要追求與同業間相對的競爭優勢。這樣的結果,只能造成同業間彼此極小的差異化,而創造不出本身的自我價值。明明就是想跟對手不一樣,結果卻弄巧成拙,向「同質化」靠攏,最後誰也沒辦法真正坐大。對手公司有在做這個,我們當然也不能少,甚至還要比對手多了一點什麼花樣來達到“差異化”。這麼折騰下來,還有餘力去“創新”嗎?

简单地复制以往的成功模式,错过数字化潮流

用CD取代磁带就是这种现象的典型体现,索尼只想在介质上完成进化,而对不用介质的数字传播模式囿于商业利益考量没有做深度、全面的研究。

Sony’s gravest mistake was that it failed to ride some of the biggest waves of technological innovation in recent decades: digitalization, a shift toward software and the importance of the Internet. 

产品线过多(对冲风险)

Sony, who holds a forgettable smartphone market share, offers over 15 different Android handsets and over seven different computer lines, not including their signature series which includes another five to six models. Now, take into consideration that Sony makes cameras, camcorders, digital frames, televisions, and much more with as many, if not more, offerings (though in certain segments, it makes sense to have a higher number of models). You can see why, instead of consumers being drawn towards Sony, who offers all sorts of products at all sorts of prices, they are turned off as the massive amount of selection and offers can bring forth a lack of uniqueness or competitiveness that another company can offer. 

“绩效管理”使原来的东方激励模式崩溃

还有专家评价索尼在学习西方管理模式走过了头,将西方的“绩效管理”僵化了。

以下文字来自索尼资深员工

“我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的很长一段时间,仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

它的部门已经完全形成“管道式”组织,内容部门不与终端部门交流,软件部门不与硬件部门沟通,零件部门不与设计部们磋商,各组织部门墨守成规,分歧不断。”

“井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。”

缺乏整合,凝聚力散失

它的部门已经完全形成“管道式”组织,内容部门不与终端部门交流,软件部门不与硬件部门沟通,零件部门不与设计部们磋商,各组织部门墨守成规,分歧不断。

短视:看重眼前利益,忽视最终用户

失去盛田昭夫和深井大的创始人领导,失去创业激情

我的总结

日本人讲求精神,二战的日军所向披靡,他们把日本和美国的战争描述为“这是一场精神与物质之间的战争。” 一个丧失“精神”的Sony等于丧失了战斗力。乔布斯正是把这种日本精神运用美国企业里,令人意外的是,也一样所向披靡。 Sony用西方模式失败,Apple用东方模式成功,这一切证明了东方的管理模式比西方模式更能调动员工的积极性。东方人的“耻感文化”更加注重人的感情因素,东方文化善于“治人”,西方文化善于“治物”。


引用来源:

http://tech.qq.com/a/20120614/000196.htm

http://iapp.com.tw/2012/09/what-japan-told-us-7/

http://www.sonyrumors.net/2011/10/11/steve-jobs-wanted-apple-sony/

http://www.pragmaticmarketing.com//resources/You-Cant-Innovate-Like-Apple?p=0

http://www.zhihu.com/question/20515614

http://freddielien.wordpress.com/2012/09/15/%E8%98%8B%E6%9E%9C%E5%85%A7%E5%B9%95/

http://www.geekpark.net/read/view/159496

http://mag.udn.com/mag/world/storypage.jsp?f_ART_ID=407290

http://www2.ciw.com.cn/h/2562/373786-17627.html


by Alan.T

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